十四五规划下建材企业兼并重组后四种整合模式

　　并购重组已经成为我国建材行业企业日益关注的热点问题，是建材企业迅速扩大生产规模，提高竞争力的有效途径。“十三五”期以来，我国建材行业普遍存在产能过剩、单位产量耗能过高、环境污染严重、产业集中度过低的现象，因此，通过并购重组产生规模效应，淘汰落后产能，调整产品结构，已经成为我国建材行业实现可持续性发展的一个重要手段。

　　我国建材企业兼并重组后，选择哪种整合模式，主要取决于兼并重组双方之间的相互依赖程度。根据企业与目标企业在战略依赖性与组织独立性需求程度的不同，可以采取不同的整合类型。

　　吸收式整合的兼并重组双方在战略上相互依赖，而且目标企业的组织独立性需求低，这意味着可以把两家企业长期形成的营运、组织与文化一次全部整合。在这种模式下，经营资源需要共享以消除重复活动，业务活动、管理技巧和文化理念也需要重整、交流和融合。

　　这时整合的重点不在于是否需要整合，而在于什么时间、以什么速度和方式进行整合，但同时要允许目标企业全面开发和利用其自己的能力。

　　共生式整合是兼并重组双方战略上互相依赖较强，同时双方组织独立性需求也较高。也就是说，兼并重组完成后双方依然各自拥有独立的经营自主权，但在战略上互相依赖，在许多管理技巧和能力上存在着转移。

　　如1991年电信巨人AT&T，收购一家计算机企业NCR后，允许NCR从事所有与计算机有关的活动，但双方也共同开发计算机通信产品。以共生为基础的兼并重组整合在两家企业之间将保护和渗透同时并举，这是一种对管理者来说最具有挑战性，也是最具有吸引力的一种整合模式。当兼并重组双方企业间具有高度的战略依赖关系，同时对保持组织间的相互独立具有很高的要求时，适宜采用这种模式。

　　保护式整合是兼并重组方对目标企业的战略依赖性不强，但是目标企业的组织独立性需求也很高，这就决定了兼并重组企业以公正和有限干预的方式来培养目标企业的能力，并允许目标企业全面开发和利用自己潜在的资源与优势。

　　控制式整合是兼并重组双方的战略依赖性不强，目标企业的组织独立性需求也很低。兼并重组企业实施兼并重组的目的并不是寻求一种战略上的依赖与协同，而可能在于目标企业的资产或营业部门。

　　在这种情况下，兼并重组后的整合应注重对兼并重组双方资产组合的管理，应采取的策略就是充分利用这些资产，来最大限度地发挥其具有的能力和优势。