民营医院并购能否为运营乏力另辟蹊径？

　　近几天，武汉一家本土民营妇产医院李总很兴奋地给我说，她公司旗下的5家医院无论是在医院品牌还是在医疗服务质量上都独步市场。近期购并了医院周边一家莆系妇产医院，想以此来拉动医疗资源的整合，抑或结束这家医院单打独斗的运营模式来获得更多的竞争力。然而，购并这家莆系医院半年来的结果令李总很纠结。但李总还是直白地说了出来：购并前好像这家医院表面上有量，但运营业绩增长乏力，依然是低端的市场，不能说没有价值。既然决定了购并这家医院，宁可集团公司开始会痛苦一点，倘若走心地把医疗质量服务做好，把医院运营的步子迈好，把组织架构搭好，或许能够很坚定的达成购并实际效果。

　　事实上，医疗圈人都清楚莆系民营医院低端市场的鸡肋之处，莆系医院虽号称医疗市场最具规模的体量，然而其水土不服的“隐疾”始终存在。这是压在民营医疗头上的天花板，不解决这个问题，民营医院的成长上限始终存疑。

　　据李总透露，购并前这家莆系医院的总经理也实实在在地感受到了当下的危机，也愿意听听员工的建议，但这些东西一旦涉及员工的利益以及管理层的“自我”时，又往往遭到来自内心的抵抗，不愿意进行彻底的变革。不能说一家民营医院的决策者没有自己系统的价值取向，但这些东西经常会发生变化，包括价值观排序的问题。本来，明明觉得消费者的利益是最重要的，但实践中要真正坚守不是那么很容易。其实，这些都是关于职业与领导力的问题。

　　为此，李总让集团公司出台了一项政策，采用记名方式向每一位员工征求集团公司发展的意见和建议，鼓励员工献计献策。员工受到鼓舞，给公司各个方面都提出了意见，有的直指公司管理的弊端，有的提出了新的经营视角。但当公司收集到了意见开会给员工反馈时，只选择性地给员工宣读了一些意见和建议。最后，会议给员工的感受是，决策者对于积习已久的很多问题并没有提出解决方案；相反，很喜欢那些宣扬医院战略如“品牌传播、优质服务”的空洞口号，公司决策者在宣读这些内容时，似乎有着一种很强的成就感。

　　基于医疗发展趋势一定会取代优势，而购并医院最重要是要看得清方向、顺应潮流。所有的转型都有时间窗口，购并医院如果缺乏一条明确的路径，犹豫不决，瞻前顾后，就会浪费宝贵的时间，进而错过购并的最佳时机。也许在医疗行业转型初期，因为没有标杆可以参考，很多时候都是在“摸着石头过河”。这家妇产医院整体运营业绩下滑，其专科业务品牌战略过多和定位不清才是主因。购并后，医院是否坚守行业本质、耐得住社会非议，有过硬的专业技术和服务，这都是永远要坚持的行业操守。

　　我对购并医院有着不同的思考，给李总建议:对于一个正在进行核心业务建构的民营医院集团公司来说，其医院能力的高低在很大程度上，就看它是否敢对购并热说不。因为太多的投资人老板都患有“购并传染病”，当有机会在“努力恢复一个基础业务”和“进行一场大规模的购并”之间进行选择时，大多数的老板都会选择后者。因为一次购并活动获得成功的可能性，要远远低于其遭受失败的可能性。如果购并活动能够和本集团公司的现有战略之间融合起来，那么购并获得成功的可能性就会达到最大。试图通过购并活动获得一个新的市场地位的企图，以及那些企图将一家平庸的医院联合在一起的购并活动，十有以失败告终。

　　显然，李总之所以有这样一个意愿，缘由还是缺乏焦点。缺乏焦点是平庸民营医院中最为常见的现象。就目前要走的路子来说，这家莆系民营妇产医院在根本上（医疗质量与安全）还难以提供足够的医院属性，运营业绩低迷和医疗服务低价格竞争，在面临能力和品牌优势双面缺失的前提下，可能仍然不是李总考虑的首选，因为这家莆系民营妇产医院之所以愿意被购并，因为还够不到独立运营的门槛，倘若能够用医疗专业技术来夯实医院能力，或许也是个不错的选择。

　　由此看来，投资人老板看得有多远，对未来医疗行业业态形势的发展以及产业链整体把握的程度有多高，都深深的影响着团队的专业实力与效果。识良朐而至于千里、联圣手而撼于山河。气魄要有，这是投资人老板的理论是否够的问题，但方法也不可少，否则细节决定不了成败，高度就指挥不了深度。